Перейти к содержимому

Как мотивировать?

Реально действующие теории по мотивации. 

 

  1. Теория потребностей по Маслоу. (Куда ж без него). 

Упрощено потребности разделены на три уровня: потребности низшего, среднего и высшего уровня. 

  • Низший уровень: потребности физиологические и потребность в безопасности 

  • Средний уровень: принадлежность к группе и потребность в уважении 
  • Высший уровень: потребность в познании и обучении, потребность в красоте и эстетике, потребность в самореализации. 

Маслоу утверждает, что пока человек не удовлетворил потребность низшего порядка, то к удовлетворению высшего порядка он не переходит. 

Подробнее. С физиологическими потребностями все ясно. Без их удовлетворения человек просто не может существовать. Безопасность понятие более широкое. В нашем случае, здесь имеет место определение, которое можно описать как «уверенность в завтрашнем дне». Пока эти две ниши не заполнены человек не будет заниматься удовлетворением высшего порядка. 

Дальше. Человек – стадное животное. Ему обязательно нужно принадлежать к какой- то группе: компании, семье, тайному обществу и так далее. Также важно быть не просто членом какой-то группы, но и занимать в ее иерархии определенное место (чем выше, тем лучше). Так реализуется потребность в уважении. 

Как это бывает в жизни. Вначале человек ищет работу, чтобы прокормить себя. Попадая в компанию и попав ситуацию когда не нужно думать о том где бы добыть денег, чтобы поесть и накормит семью (у него есть зарплата) он начинает задумываться о том, что можно еще получить от своего нынешнего положения. Он получает благодарственные грамоты от начальства, кружки с надписью «лучший сотрудник месяца». У него появляется окружение внутри коллектива, с которым он входит в тесный контакт. Потом он начинает хотеть продвинуться по карьерной лестнице и в итоге занять должность, которая бы красиво смотрелась на его визитке. Или стать уникальным специалистом, которого некем заменить. И начинает осуществлять для этого какие-то шаги. 

Дальше идут высшие потребности: потребность в познании и обучении, потребность в красоте и эстетике, потребность в самореализации. 

Ведущие компании неспроста проводят обучение своих сотрудников, отправляя их на различные семинары и тренинги. Таким образом не только достигается задача повысить квалификацию сотрудника, но и удовлетворяется потребность высшего порядка. 

Многие, кстати делают ошибку. Скажем человек только пришел к вам на работу. Он не удовлетворил свою потребность в наличии денег, чтобы закрыть потребности физиологического порядка, в том, что деньги будут завтра (безопасность), в том, что он хочет стать частью вашего коллектива и получить поощрения, а ему начинают предлагать какой-то карьерный рост или сходные вещи и пытаться этим мотивировать. А оно не работает. А не работает потому, что перескочили через ступеньку. Иногда это может сработать, но это исключение, которое лишь подтверждает правило. 

Понимая это можно составлять план, когда и на что можно мотивировать сотрудника. В противном случае, он решит, что это все не для него и результат будет прямо противоположный. 

 

  1. Факторы мотивации по Ф. Герцбергу. 

Герцберг разделил мотивационные факторы на два вида: мотивирующие на удержание и мотивирующие на стремление вперед. 

К удерживающим он отнес: деньги, условия труда, мнение окружающих, чувство долга, чувство порядочности, желание оказать помощь. 

Мотивирующие факторы: личные достижения, успехи коллектива (группы, компании, команды), признание заслуг, ответственность, карьерные выгоды, привлекательный образ жизни, личная свобода.  

Факторы и первой и второй категории работают. Но работают по разному. Служат для разных целей. Это нужно помнить и использовать в нужное время.  

Есть расхожее мнение, что достаточно дать сотруднику хорошую зарплату и он сам по себе начнет прилагать тройные усилия. Не начнет. Скорее всего, он будет считать, что если ему столько платят, значит он столько стоит. Деньги здесь не рулят.  

  1. Теория ожидания Врума. 

В оригинале она звучит следующим образом: 

– степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели. 

Объясню на примере: 

Вы ставите перед сотрудником задачу выполнить 100 телефонных звонков в день.  

  1. Если он никогда этого не делал или делал не больше 20, то он и не будет пытаться достичь поставленной цели. Для него это задача изначально не выполнимая. 
  1. Если его норма, скажем 60 звонков, то, увеличив интенсивность, решает он, этой цифры достичь в принципе можно. И …. 
  1. Дальше он начинает оценивать эту работу с точки зрения того, какое вознаграждение он за это получит. 
  1. Если награда будет не соответствовать его ожиданиям, он не будет выполнять эту работу 
  1. Если награда будет достойной (ценность вознаграждения), то будет. 

Пример из истории. На параде к юбилею Октябрьской революции должны были показать стране новый самолет. Времени оставалось чуть больше месяца, а летные испытания не были пройдены. По регламенту на них отводилось три месяца. Вождь лично посетил испытателей (модель носила его имя) и спросил, можно ли закончить испытания за месяц. Пилоты мялись, говорили, что этого недостаточно и рискованно. Сталин был человеком мудрым. Он не стал пугать людей, которые ежедневно рискуют жизнью. Узнав, что они получают 12 – 15 тысяч рублей в месяц в зависимости от налета, он приказал выписать премию в 100 тысяч каждому, если страна увидит на параде новый самолет. И что же? Работа была выполнена в срок. 

  1. Теория справедливости 

Согласно этой теории степень мотивированности человека в трудовой или иной деятельности зависит от справедливости оценки его работы 

Речь идет именно о внутренней оценке человеком, по его собственной субъективной шкале.  

Пример. Два сотрудника. Один работает хорошо, другой – так себе. Получают одинаково. Так вот, тот который работает хорошо, буде считать свое вознаграждение несправедливым, даже если его зарплата выше, чем предлагают за такую же работу в других компаниях. А тот который работает спустя рукава, наоборот будет полагать, что вознаграждение справедливо. Даже если будет понимать, что второй сотрудник выполняет больший объем работы. 

Добавить комментарий