Перейти к содержимому

Свободу менеджеру по продажам? 

О пространстве общения и принятия решений 

 

В процессе существования в структуре компании подразделения, осуществляющего продажи, рано или поздно (особенно на этапах его создания  или переформатирования) практически неминуемо возникает вопрос: какой должна быть степень свободы менеджеров по продажам в процессе общения с покупателем и, главное, на разных этапах принятия решения о той или иной сделке? Иными словами, каково пространство для интеллектуальной и творческой активности менеджера, а также в части его возможностей, по сути, брать на себя те или иные обязательства перед контрагентом от имени компании на разных этапах переговоров, не прибегая к согласованиям и консультациям с вышестоящими руководителями или минимизируя их? Сюда относятся  полномочия формировать и озвучивать покупателю цены,  предлагать ему определенные условия оплаты, гарантировать реализацию различных логистических схем и многое, многое другое. Причем вопрос выбора такого пространства возможностей на самом деле чрезвычайно важен с точки зрения достижения целого ряда   как внутренних, так и внешних положительных результатов в деятельности компании, начиная с того, насколько комфортно будет чувствовать себя контрагент в общении с менеджером (что помимо прочего напрямую влияет на исход переговоров), и, вплоть до того, в какой степени эффективной будет организация структуры продаж фирмы в целом. 

Безусловно, поставленный выше вопрос имеет практически бесконечное число ответов, что и находит свое отражение на практике. Причина в том, что выбираемый руководством компании формат решения зависит от весьма длинного ряда влияющих на него исходных обстоятельств. Здесь и сфера деятельности компании, и специфика реализуемых продуктов, и масштаб фирмы-продавца, да, в конце концов, и особенности имеющегося в распоряжении человеческого материала. Поэтому, повторюсь, на практике можно столкнуться с крайне широким набором вариантов совокупностей степеней свободы менеджеров по продажам.  

Например, в каких-то случаях свобода эта оказывается жестко ограничена формализованным прайс-листом, спускаемым сверху и не допускающим отступлений от него (колонки с ценами, зависящими от объемов закупки, условий оплаты с небольшим числом вариантов, логистических решений, также не отличающихся разнообразием…). В данной схеме для того, чтобы произошел выход за рамки утвержденного набора возможных форматов сделок должно действительно произойти нечто экстраординарное, а менеджер по факту зачастую (хотя и не всегда) превращается в робота (зачеркнуто), секретаря (опять зачеркнуто), мессенджер (!!!) между вышестоящим руководством и покупателем. При кажущейся на первый взгляд излишней высокой детерминированности схемы, она, можно не сомневаться, оказывается, тем не менее, вполне жизнеспособной в большом ряде применений. 

Другой вариант, когда менеджер самостоятельно в принципе не формирует для покупателя никаких предложений. Его задача – прояснить максимально возможный объем параметров сделки в процессе общения с клиентом, взять паузу в таком общении (непременно обосновав логичность ее необходимости, дабы не вызвать и доли дискомфорта у контрагента) и донести всю полученную информацию до вышестоящего руководителя. Который, в свою очередь, сам, либо в общении с менеджером, либо в контакте еще и с более высоко стоящим руководителем выработает предложение для покупателя (или спектр – пространство таких предложений). А уже только на следующем этапе контакта с клиентом задачей менеджера будет, оставаясь в сформулированных руководством рамках, довести переговоры до успешного завершения. И опять, теперь уже при всей представляющейся излишней перегруженности внутрифирменным взаимодействием процедуре, такая схема вполне успешно работает в немалом числе случаев. 

Наконец, для большей широты картины – еще один пример. Под лозунгом: “Менеджер решает все”. В этом случае менеджер обладает всей полнотой информации, необходимой для принятия такого решения, но не имеет жестких ограничивающих его рамок. Так, в качестве варианта, цену он в принципе формирует сам, владея лишь себестоимостью товара, сам определяет  логистические схемы, как и возможные условия оплаты. Вроде бы, совсем уж экзотика? Нет, и такой подход находит для себя место на практике, хотя, не будем лукавить, значительно реже, чем вышеописанные. 

Ряд примеров можно продолжать и дальше, вопрос, однако, в другом – когда и при каких обстоятельствах тот или иной выбор окажется наилучшим? Разумеется, классифицировать и охватить в рамках данных заметок даже очень укрупненно весь набор вариантов и критериев не представляется возможным. Поэтому, коротко постараюсь описать и обосновать кажущийся мне наилучшим вариант выбора применительно к ситуации продаж и закупок в сфере, которая мне известна и близка в наибольшей степени. Я имею в виду закупки B2B товаров производственного назначения - сырья, материалов, комплектующих, ингредиентов – словом, всего того, из чего промышленное предприятие производит готовую продукцию. 

Сразу оговорюсь, вне всяких сомнений, и в данной, определенной выше, области спектр вариантов, жизнеспособность которых проверена практикой, достаточно широк, хотя бы в силу того обстоятельства, что и сама эта область довольно разнообразна. Однако, описываемый мной ниже, все же представляется мне в целом оптимальным, естественно с учетом конкретных нюансов в применении, а кроме того, и главное, при наличии со стороны руководства компании достаточного умения его применять. Итак, на мой взгляд, для данной сферы продаж наилучшим статусом для менеджера является тот, который условно можно обозначить как “субпредприниматель”, имея в виду его существование в рамках соответствующей продающей предпринимательской структуры (компании). Сразу: приставка ”суб-” здесь должна быть наполнена содержанием вполне равноценно наряду с основным словом “предприниматель”, иначе сама суть схемы окажется совершенно иной. О чем же идет речь? Тезисно картина такова. 

По всем параметрам взаимодействия с контрагентами для менеджера очерчиваются определенные рамки (подробнее – см. ниже). Они достаточно определенны, но в то же время, что называется, “не вырублены в камне”. В пределах обозначенных рамок менеджер, в принципе, с учетом правильного понимания им предмета и логики процесса, свободен в своем выборе. Все это не исключает возможности (а иногда и необходимости) общения менеджера с вышестоящим руководителем в целях уточнения или согласования отдельных деталей на разных этапах переговоров с покупателем, однако, в силу достаточной степени определенности условий в целом, такое общение не занимает много времени и сил и оказывается связано главным образом с обсуждением пограничных сложных ситуаций. Важно при этом, что окончательное “да” в виде подписи на документе, утверждающем сделку, остается за руководителем того или иного ранга (иначе менеджер в принципе перестает быть частью системы и становится самостоятельным предпринимателем в части прав, но без соответствующей ответственности, что по определению невозможно), но по мере того, как менеджер становится достаточно опытен, и ощущение и понимание им пространства свободы в рассматриваемом процессе достигает необходимого уровня, упомянутое “да” становится практически формальностью в большинстве случаев.   

Из чего же складываются те рамки, о которых говорилось в предыдущем абзаце? Для примера немного конкретизируем предмет применительно к некоторым из них. 

Так, менеджер должен обладать достаточно объемными знаниями о продаваемом продукте, его свойствах, характеристиках, особенностях применения в производственном процессе, преимуществах и недостатках по отношению к аналогам конкурентов с тем, чтобы, с одной стороны, предлагать товар именно тому кругу покупателей, которые могут испытывать в нем реальную потребность, а, с другой, грамотно продвигать и представлять его в процессе конкретных переговоров (разумеется, в пределах своей компетенции, оставляя при необходимости за технологами их узко специфические моменты).  

Далее, когда речь идет о цене, менеджер не должен быть вооружен формализованным прайс-листом с жесткой корреляцией цен по отношению к различным условиям совершаемой сделки. При этом для него обозначаются  примерные верхняя и нижняя границы цены, ориентировочные привязки внутри диапазона к объемам закупки (как разовым, так и систематически распределенным во времени), себестоимость товара и перспективы ее изменения в обозримом будущем, цены конкурентов на рынке. Помимо этого менеджер владеет информацией о принципах экономики ценообразования внутри компании в целом, в том числе в разрезе отдельных товарных групп и конкретных позиций, принятых подходах к формированию цены с точки зрения достижения необходимой рентабельности и, что немаловажно, логике и причинах использования упомянутых принципов и подходов.  

Применительно к логистике при осуществлении обсуждаемых сделок менеджер должен быть знаком  с ее основными внутрифирменными процедурами, возможностями компании с точки зрения взаимодействия с теми или иными логистическими структурами на рынке, знать примерные сроки исполнения различных логистических процессов (например, сроки доставки определенных объемов товара по основным направлениям), а также иметь представление об их примерной стоимости. 

В процессе рассмотрения договора поставки контрагентом менеджеру необходимо быть готовым к аргументированному обсуждению отдельных ключевых моментов, представляя себе, в каких вопросах и в какой степени компромиссы возможны, а где достижение таких компромиссов может быть теоретически реализовано лишь на уровне вышестоящего руководства (все это, опять-таки, по аналогии с технологическими аспектами, - не отбирая хлеб теперь уже у юристов). 

Наконец, наиболее жесткая детерминированность набора действий и определенная узость рамок для менеджера предполагается в процессе согласования с покупателем условий оплаты, имея в виду, конечно, предоставление отсрочки. В данном случае менеджер должен строго следовать принятой внутри компании процедуре, стараясь в пределах разумного добиться от контрагента максимального выполнения ее требований. Неполная очевидность итогового решения в соответствии с внутрифирменными критериями применительно к данному вопросу по сравнению с остальными перечисленными наиболее вероятна, что делает наиболее вероятной и необходимость контактов менеджера с вышестоящим руководством для совместной выработки такого решения. 

Такова в двух словах общая картина в отношении описываемой предметной области. Отмечу, что оптимальность именно изложенного подхода, на мой взгляд, диктуется в первую очередь спецификой реализуемых здесь продуктов, их разнообразием и многообразием их свойств и характеристик в каждой конкретной ситуации. При этом, зачастую, в отличие от, например, оптового рынка потребительских товаров, на первое место для покупателя в процессе принятия решения о сделке выходит не цена, а именно свойства и особенности технологического применения продукта (вплоть до индивидуальных решений со стороны продавца в адрес конкретного покупателя), а также ритм, частота  и гарантии поставок. И в этом плане возникает и без того сопоставимо значимое количество вопросов для обсуждения с контрагентом, чтобы менеджер мог позволить себе тратить время на выполнение излишне усложненных и формализованных внутрифирменных процедур. Теми же причинам определяется и необходимость наличия значительной степени заложенной в систему гибкости, не переходящей, однако, пределы разумного (например, в вопросах согласования цены естественным ограничителем здесь, разумеется, является итоговая экономическая целесообразность, которая должна быть достигнута в условиях величин средней наценки, существенно отличающейся в меньшую сторону от применяемой на оптовом рынке потребительских товаров). 

Вполне допускаю, что приведенное краткое описание не позволяет сразу и в полной мере понять, как устроена предлагаемая модель. В то же время отмечу, что погружение внутрь системы (или в рассмотрение ряда более предметных примеров ее применения) дает возможность осознать и почувствовать большую часть нюансов и процесс ее функционирования довольно быстро. Естественно, что при этом менеджеры, обеспечивающие работу рассматриваемой конструкции, должны непременно обладать определенной необходимой квалификацией (или, как минимум, потенциалом ее достижения в обозримые сроки), да и система оплаты труда и мотивации компании в отношении менеджеров по продажам должна соответствовать всем заложенным в конструкцию принципам. Но это уже предмет отдельного разговора.  

Андрей Буянов

Добавить комментарий